31/03/2018 / by Marcelo BONZÓN

Las consecuencias de tomar decisiones ignorando el entorno

11 minutos de lectura

Las consecuencias de tomar decisiones ignorando el entorno

Por Marcelo Bonzón
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¿Es importante identificar en qué contexto nos encontramos para tomar decisiones? No solo es importante, sino absolutamente imprescindible. Y además de tomar las mejores decisiones según el entorno, se deben evitar los problemas que surgen cuando los estilos predilectos de gestión nos llevan a cometer errores.

Cuando la indecisión se convierte en la peor decisión

Ya lo decía Benjamin Franklin: la peor decisión es la indecisión. Cuando elegimos no tomar una decisión, en realidad ya tomamos una. Así que debemos estar suficientemente preparados para tomar buenas decisiones. Y todavía son muchas las personas que no toman decisiones por temor a equivocarse. No importa donde: ya sea en nuestros hogares, en la universidad o en nuestras empresas, nos enfrentamos a diario a decisiones que deben tomarse y que no pueden postergarse. Dilartarlas, solo nos traerá más problemas.

David Snowden y Mary Booner, nos aportan una nueva perspectiva sobre el liderazgo y la toma de decisiones que puede ayudar a las personas a abordar los problemas según 5 contextos: el marco Cynefin. Cynefin es una palabra galesa que como sustantivo puede interpretarse como “guarida, residencia habitual” o “hábitat”, y como adjetivo significa “usual, habitual y familiar, habitual y ordinaria”.

El término fue elegido para describir el punto de vista de la naturaleza evolutiva de los sistemas complejos, incluyendo la incertidumbre inherente. Su nombre sirve como un recordatorio de que todas las interacciones humanas están fuertemente influenciadas y frecuentemente determinadas por nuestras experiencias, tanto a través de la influencia directa de la experiencia personal, así como a través de la experiencia colectiva. Todos estos múltiples factores que coexisten en nuestro entorno y en nuestra experiencia, influyen en nuestro modo de actuar, el cual es bastante difícil de entender.

El marco Cynefin clasifica los problemas que enfrentan los líderes en cinco contextos definidos por la naturaleza de la relación entre causa y efecto. Cuatro de ellos -simple, complicado, complejo y caótico- requieren que los líderes diagnostiquen las situaciones y actúen de manera contextualmente adecuada. El quinto -desorden- se aplica cuando no está claro cuál de los otros cuatro contextos es el predominante.

Esta herramienta puede ayudar a percibir en qué contexto están aquellas personas que deben ejercer cierto liderazgo, de modo que no sólo podrán tomar las mejores decisiones sino que también podrán evitar los problemas que surgen cuando sus estilos predilectos de gestión los llevan a cometer errores. Además, ayuda a los decisores en diferentes tipos de organizaciones a determinar qué contexto operativo prevalece con respecto de otros, de manera tal que sepan realizar las elecciones adecuadas.

En definitiva, Cynefin nos enseña que encontrar la respuesta a un problema dado depende de en qué ámbito nos encontramos. Y esto es muy importante, porque no se trata de un modelo de categorización o clasificación, sino de un modelo para “dar sentido” a nuestra experiencia.

Contextos simples: el territorio de la mejor práctica

Los contextos simples están caracterizados por la estabilidad y por relaciones claras de causa y efecto que son fáciles de identificar para cualquiera. A menudo la respuesta correcta es evidente por sí misma e indiscutible. En este escenario donde “se sabe lo que se sabe”, las decisiones no son cuestionadas porque todas las partes entienden lo mismo. Las áreas que no son propensas al cambio, como los problemas con el procesamiento y el cumplimiento de pedidos, suelen pertenecer acá.

Los contextos simples, debidamente evaluados, requieren una gestión y monitoreo directos. Aquí, los líderes perciben, categorizan y responden. Es decir, evalúan los hechos de la situación, los categorizan y luego basan su respuesta en alguna práctica establecida. Dado que tanto ejecutivos como empleados tienen acceso a la información necesaria para lidiar con la situación en este escenario, lo que funciona mejor es un estilo de comando y control para establecer los parámetros. Los mandatos son directos, las decisiones pueden ser delegadas fácilmente y las funciones son automatizadas.

Adherir a las mejores prácticas o a la reingeniería de procesos tiene sentido. La comunicación exhaustiva entre ejecutivos y empleados suele no ser necesaria debido a que rara vez surgen desacuerdos respecto de lo que hay que hacer.

Sin embargo, en los contextos simples también pueden presentarse problemas. Su origen puede estar relacionado con una clasificación errónea de los problemas, por haber sido sobre-simplificados por ejemplo; o por el pensamiento encarrilado de algunos ejecutivos, que son incapaces de ver nuevas formas de pensar debido a las perspectivas que han adquirido con éxitos pasados; o la autocomplacencia, que se da cuando las cosas parecen marchar tranquilamente. Muchas veces, cuando el contexto cambia en ese punto, es probable que un líder sea incapaz de percibir lo que está pasando y reaccione demasiado tarde.

No es casualidad que en el gráfico, el contexto simple esté junto al caótico: los colapsos más frecuentes hacia el caos ocurren porque el éxito ha dado paso a la complacencia. Esto puede generar fracasos catastróficos, como el de muchas tecnologías previamente dominantes que fueron súbitamente sorprendidas por alternativas más dinámicas.

Es importante recordar que la mejor práctica es, por definición, una práctica que tuvo lugar en el pasado. En contextos simples usar mejores prácticas es común y suele ser lo adecuado. Sin embargo, las dificultades surgen si a los colaboradores se les desmotiva a oponerse al proceso incluso cuando ya no funciona. Puesto que la mirada retrospectiva ya no sirve para hacer pronósticos después de un cambio de contexto, es posible que un cambio correspondiente en el estilo de gestión sea necesario.

Contextos complicados: el territorio de los expertos

Los contextos complicados, a diferencia de los simples, pueden contener más de una respuesta correcta, y aunque hay una relación clara entre causa y efecto, no todos la pueden ver. Es el escenario en que “se sabe lo que no se sabe”.

Mientras los líderes en un contexto simple deben percibir, categorizar y responder a una situación, aquellos en un contexto complicado deben percibir, analizar y responder. Este enfoque no es fácil y a menudo requiere experticia: un conductor puede saber que algo anda mal con su auto porque el motor tiene ruidos raros, pero debe llevarlo al mecánico para diagnosticar el problema.

Debido a que un contexto complicado requiere que se investiguen muchas opciones (varias de las cuales pueden ser excelentes) es más apropiada una buena práctica en vez de una mejor práctica.

El pensamiento encarrilado también es un peligro en los contextos complicados, pero son los expertos (más que los líderes) los más propensos a caer en él, y ellos suelen dominar el terreno. Cuando se presenta este problema, las sugerencias innovadoras de los no expertos son pasadas por alto o desechadas, lo que genera oportunidades perdidas. Después de todo, los expertos han invertido en construir su conocimiento y es improbable que toleren ideas controversiales. Sin embargo, si el contexto ha cambiado, el líder podría necesitar conocer esas ideas disidentes.

En este contexto, el líder debería escuchar a los expertos y simultáneamente recoger los pensamientos y las soluciones nuevas de otras fuentes. No obstante, tampoco desaparece el riesgo de la “parálisis por análisis”, es decir, cuando un grupo de expertos llega a un punto muerto, incapaces de obtener un acuerdo debido al pensamiento encarrilado de cada sujeto, o a sus egos.

Trabajar en entornos desconocidos puede ayudar a que los líderes y los expertos aborden más creativamente la toma de decisiones. Llegar a decisiones en los terrenos complicados puede y suele tomar mucho tiempo, y siempre hay un trade-off entre encontrar la respuesta correcta y simplemente tomar una decisión. Sin embargo, cuando no se puede dar con la respuesta correcta y se debe basar la decisión en datos incompletos, es probable que la situación sea compleja en vez de complicada.

Contextos complejos: el territorio de la emergencia de patrones

En un contexto complicado existe al menos una respuesta correcta. Pero en un contexto complejo las respuestas correctas no aparecen, por mucho que se las busque. Es el escenario donde “no se sabe lo que no se sabe” y éste es el territorio al que han llegado muchas empresas contemporáneas.

La mayoría de las situaciones en las organizaciones son complejas porque algún cambio importante (un trimestre flojo, un cambio en la dirección, un nuevo proceso, etc.), introduce impredecibilidad y flujo. En este escenario, sólo en retrospectiva podemos entender por qué ocurren las cosas. Por ello es que, en vez de intentar imponer un curso de acción, los líderes deben permitir pacientemente que el sendero hacia adelante se revele por sí mismo. Primero necesitan sondear, luego percibir y después responder.

Al igual que en los otros contextos, los líderes enfrentan varios desafíos en el terreno complejo. Una preocupación importante es la tentación de recaer en los estilos tradicionales de gestión de comando y control, para así exigir planes infalibles de negocios con resultados definidos. Los líderes incapaces de reconocer que un territorio complejo exige una forma más experimental de gestión pueden volverse impacientes cuando parezca que no obtienen los resultados que desean. También les puede ser difícil tolerar el fracaso. Si tratan de sobre-controlar toda la organización, no permitirán que emerjan patrones informativos.

En un contexto complejo, los líderes que tratan de imponer orden fallan, pero aquellos que arman el escenario, retroceden un poco, permiten que emerjan patrones y determinan cuáles son los deseables, tendrán éxito. Descubrirán muchas oportunidades para la innovación, la creatividad y para nuevos modelos de negocios.

Contextos caóticos: el territorio de la respuesta rápida

En un contexto caótico, buscar respuestas correctas sería inconducente. Las relaciones de causa y efecto son imposibles de determinar porque cambian constantemente y no existen patrones que se puedan gestionar, sino solo turbulencias. Éste es el escenario de lo que no se puede saber.

En un contexto caótico, el trabajo inmediato del líder no es descubrir patrones sino detener la hemorragia. Primero, el líder debe actuar para establecer el orden, percibir dónde está presente la estabilidad y dónde no, y luego responder trabajando para transformar la situación desde el caos hasta la complejidad, donde la identificación de patrones emergentes pueda ayudar a prevenir crisis futuras y a detectar nuevas oportunidades. Es imperativa la comunicación directa del tipo vertical hacia abajo o de difusión masiva; simplemente no hay tiempo para solicitar la participación de otros.

Lamentablemente, la mayoría de las “recetas” para el liderazgo surgen de ejemplos de buena gestión de crisis. Esto es un error, y no sólo porque afortunadamente las situaciones caóticas son escasas.

Un peligro específico para los líderes después de una crisis es que algunos de ellos se vuelven menos exitosos cuando el contexto cambia porque son incapaces de cambiar su estilo a la par con el contexto. Es más, los líderes que son sumamente exitosos en contextos caóticos pueden desarrollar una auto-imagen hipertrofiada, convirtiéndose en leyendas en sus propias mentes. Cuando generan una adoración semejante a la de un culto, liderar se les hace más difícil debido a que un círculo de partidarios admiradores los aleja de la información fidedigna.

No obstante, el territorio caótico casi siempre es el mejor lugar para que los líderes impulsen la innovación. La gente está más abierta a la novedad y al liderazgo imperativo en estas situaciones que en cualquier otro contexto. Una técnica excelente es gestionar el caos y la innovación en paralelo: en el momento en que enfrente una crisis, se puede encomendar a un ejecutivo confiable o a un equipo de gestión de crisis que resuelva el problema. Al mismo tiempo, se puede escoger otro equipo y otro enfoque, para buscar oportunidades de hacer las cosas de otra manera. Si esperamos hasta que la crisis termine, la oportunidad ya habrá pasado.

Contextos desordenados: el quinto territorio

Hay que tener siempre presente que los diferentes contextos y situaciones que plantea el marco Cynefin, no deben tomarse como soluciones infalibles para tomar decisiones. Representan una idea, que puede ser interesante de aplicar como marco de referencia para la toma de decisiones. No es sencillo “encasillar” una decisión según la situación de inserte en un contexto ordenado y simple, o complicado; o un contexto no ordenado y complejo, y hasta caótico. O bien en ninguna de ellas.

Pero la pregunta que debemos hacernos es cómo tomábamos decisiones en un contexto cambiante como el actual. Y es aquí donde el marco Cynefin propone alternativas interesantes.

Cuando hay situaciones en las que no conseguimos saber en cuál de los cuatro dominios anteriores nos encontramos, es posible hablar de un quinto territorio: el dominio de lo desordenado. En estos casos, la prioridad será descomponer las situaciones a las que nos enfrentamos en sus partes y clasificar rápidamente cada una de esas partes en sus dominios correspondientes, para poder darles un tratamiento diferenciado en función de sus particularidades.

Las propuestas del modelo Cynefin

El buen liderazgo requiere una disposición a cambiar en el plano individual. Los líderes realmente expertos no sólo saben identificar el contexto en el que están operando en un momento dado sino también cómo pueden cambiar su comportamiento y sus decisiones para adecuarse a ese contexto. También preparan a su organización para entender los contextos diferentes y las condiciones para las transiciones entre ellos. Muchos líderes lideran eficazmente (aunque suelen hacerlo en sólo uno o dos contextos, no en todos) y pocos, si los hay, preparan a sus organizaciones para contextos diversos.

No siempre las personas que actúan como líderes están en el plano de lo caótico, y hay gran cantidad de situaciones que caen en el contexto de lo simple y lo complicado. Lo bueno es reflexionar sobre aquellos casos en que deben tomarse decisiones que implican situaciones complejas, las cuales, a medida que se las comprenda, se debería hacerlas transitar hacia territorios más ordenados. Asimismo, y si bien implica un riesgo, es aconsejable “visitar” los contextos desordenados, ya que en muchos casos allí residen las ideas creativas. Logradas éstas, nuevamente se puede buscar volver a los contextos ordenados.

En resumidas cuentas:

• Contexto simple: Seguir las reglas
• Contexto complicado: Preguntar al experto
• Contexto complejo: Ensayar y probar.
• Contexto caótico: Actuar

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