24/09/2019 / by Federico FERNÁNDEZ REIGOSA

El elogio de la curiosidad

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El elogio de la curiosidad

Por Federico Fernández Reigosa

Un espacio que fomente la creatividad debe abrazar la tolerancia al error y no sólo la resolución de problemas, sino también el desarrollo de nuevas preguntas.

«Al igual que otros tipos de pensamiento, el creativo incluye la manipulación cerebral de imágenes ejecutivas, perceptuales y simbólicas, por lo tanto, puede ser ejercitado” – indica Néstor Braidot (1), pionero en la investigación de las neurociencias aplicadas a los estudios organizacionales.

En referencia al proceso creativo, Braidot indica que «Algunas veces, (…) consiste en un ordenamiento de hechos en una nueva configuración a partir de un determinado aspecto de la realidad, en otras, se basa en encontrar pautas o relaciones donde antes no existían o no se habían observado». (2)

¿Por qué es esto relevante para las organizaciones? Pues aquellas que se encuentran entre las más innovadoras entienden que si la curiosidad puede ser observada como un insumo para una mayor creatividad, entonces su ejercicio debe convertirse en una estrategia.

Aún cuando la curiosidad es de relevancia para el mundo de los negocios, en la práctica aún faltan espacios que la fomenten. Así se desprende de un reciente estudio de Francesca Gino, profesora de la Harvard Business School, quien señala que en una encuesta que involucró a más de 3000 empleados de una amplia gama de compañías y sectores, sólo un 24% indicó sentirse habitualmente curioso en el empleo, mientras que un 70% se mostró reacio a realizar más preguntas en el mismo. (3)

Si bien suele mencionarse a la curiosidad como un valor, a menudo se ve también como un riesgo que podría derivar en ineficiencia, sugiere Gino. Por ello, aún cuando se sugiera brindar tiempo libre a los trabajadores para que desarrollen sus propios proyectos, son pocas las organizaciones innovadoras que implementen esta modalidad de trabajo.

Beneficios de la curiosidad

Según Gino, la curiosidad tiene una serie de beneficios interesantes:

  • Menos errores en la toma de decisiones: La búsqueda de nuevas alternativas evita que caigamos en el sesgo de confirmación (elegir aquella respuesta que confirma nuestras creencias).
  • Más innovaciones: Nuevos productos y nuevas soluciones se vinculan con una actitud más curiosa en los trabajadores.
  • Reducción del conflicto en los grupos: La curiosidad se vincula con visiones más empáticas, que reducen los roces sociales.
  • Trabajo en equipo más efectivo: La curiosidad lleva a que los miembros de un equipo se escuchen cuidadosamente e intercambien mayores volúmenes de información.

Persuadidos de los beneficios de la creatividad resta pasar a las medidas concretas para promoverla.

Contemplar la curiosidad al momento de la contratación

A la hora de contratar un nuevo colaborador, explorar la diversidad de sus intereses es tan importante como su aptitud para el puesto. Junto con sus calificaciones, es importante examinar las inquietudes del trabajador ante su labor.

Fomento de la rotación

Buena parte de los investigadores sugieren, a partir de la experiencia de Silicon Valley, promover espacios en los que se crucen trabajadores de diversos perfiles y áreas: máquinas de café en lugares estratégicos, espacios no compartimentalizados con puestos de trabajo móviles, baños o cafeterías en lugares centrales, etc.

En ocasiones la rotación de asientos puede ser una política estructurada, como en el caso de HubSpot, la firma de marketing de sistemas de Boston, donde la rotación trimestral es obligatoria y procura mezclar a trabajadores nuevos y pasantes con otros más experimentados para generar intercambios creativos. (4)

Escucha activa

Si buscamos colaboradores empáticos, debemos contar con líderes capaces de buscar respuestas en sus equipos. Si esta actitud es transparente, el ejemplo fomentará una actitud similar en toda la organización.

Decisiones descentralizadas

Leo Piccioli, ex Country Manager de Staples Argentina, sugiere en Soy Solo (5) que las decisiones deben tomarse velozmente, y para ésto se debe lograr que las mismas se tomen lo más abajo de la pirámide que sea posible. Brindar autonomía y espacio para el desarrollo de los proyectos personales – tal como se ha adelantado – resulta una recomendación habitual para que la curiosidad no sucumba ante los procedimientos rutinarios.

Pasar del énfasis en los resultados al énfasis en el aprendizaje

Existen ya firmas que cuentan con instancias de coaching en las cuales los trabajadores puedan definir sus metas de aprendizaje. La idea es potenciar la motivación antes que la presión, que termina cercenando la curiosidad de los equipos.

Centrarse en las preguntas antes que en las respuestas

Focalizarse en las preguntas antes que en las respuestas vuelve más simple dejar atrás los sesgos cognitivos y aventurarse en nuevos horizontes. Así lo sostiene Hal Gregersen (6), director del MIT Leadership Centre. Sugiere, para esto, echar mano a técnicas de pensamiento divergente (apelando a asociaciones aleatorias), preferir las preguntas abiertas antes que las cerradas y las descriptivas (¿qué funciona? / ¿qué no funciona? / ¿por qué?).

Lo anteriormente señalado no se reduce al ámbito privado: necesitamos espacios de trabajo que dejen margen de acción a la iniciativa individual en todo tipo de organizaciones.

(1) BRAIDOT, N. Neuromanagement: cómo utilizar a pleno el cerebro en la conducción de organizaciones. Buenos Aires, Granica. 2008. Pag. 284.

(2) Ibid. Pag. 285.

(3) GINO, F. «The Business Case for Curiosity» en Harvard Business Review. Septiembre/Octubre 2018.

(4) «Why You Should Rotate Office Seating Assignments». Entrevista a Katie Burke, Chief People Officer de HubSpot en Harvard Business Review. Marzo/Abril 2018.

(5) Cfr. PICCIOLI L. Soy solo. Buenos Aires, Edición del autor. 2018.

(6) GREGERSEN, H. «Better Brainstorming», en Harvard Business Review. Marzo/Abril 2018

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