08/10/2019 / by Marcelo BONZÓN

Diseñar la propuesta de valor a través de un lienzo

21 minutos de lectura

Por Marcelo Bonzón

Hemos dicho más de una vez que la disciplina, la constancia y la pasión, son aspectos clave para lograr el éxito en un proyecto empresarial. Y encima, necesitamos un método. ¿Cómo lo hacemos?, ¿Hacia dónde enfocamos nuestra energía?, ¿Qué aspectos abordamos primero y cuáles después? Diseñar un mapa de la propuesta de valor puede ayudarnos a encontrar esas respuestas.

Para crear, mantener o hacer crecer una empresa, hay que enfrentarse todos los días a preguntas complejas. Lo que funcionaba ayer, hoy ya no sirve y hay que cambiar, anticipar, descartar, reconstruir y volver a hacernos preguntas clave.

El libro “Diseñando la propuesta de valor” de Alex Osterwalder e Yves Pigneur, ofrece un método muy interesante para poder encajar las necesidades de los clientes con la propuesta que las empresas ofrecen en el mercado. No siempre resulta sencilla la tarea de crear verdadero valor, por lo cual el modelo es muy útil estamos agobiados por esta tarea, frustrados con reuniones improductivas y equipos mal alineados, o involucrados en proyectos brillantes y audaces que acabaron explotando.

El modelo del lienzo de la propuesta de valor está pensado para que evitemos perder el tiempo con ideas que no funcionan, diseñando, probando y ofreciendo a los clientes lo que realmente están esperando.

El lienzo de la propuesta de valor

El lienzo de la propuesta de valor es un método de representación visual que se compone de tres partes: el perfil del cliente, donde se describen las características de un determinado grupo de personas, y el mapa de valor, donde se especifica cómo se pretende crear valor para ese determinado segmento de clientes. Se consigue el encaje, el tercer elemento del modelo, cuando ambas partes coinciden.

El perfil del cliente agrupa de la manera más estructurada y detallada posible las tareas, frustraciones y alegrías de un segmento de clientes:

  • Tareas: aquello que los clientes intentan resolver en su vida personal o laboral.
  • Frustraciones: son los riesgos u obstáculos a los que se enfrentan los clientes cuando realizan esas tareas.
  • Alegrías: son los resultados que quieren conseguir los clientes o los beneficios concretos que buscan.

Por su parte, el mapa de valor describe las características de una propuesta de valor específica de un modelo de negocio. Está compuesto por productos y servicios, aliviadores de frustraciones y creadores de alegrías:

  1. Productos y servicios: es una lista alrededor de la cual se construye una propuesta de valor.
  2. Aliviadores de frustraciones: describen cómo los productos y servicios aplacan las frustraciones del cliente.
  3. Creadores de alegrías: es una descripción de cómo los productos y servicios crean alegrías al cliente.

El encaje del modelo se consigue cuando el mapa de valor coincide con el perfil del cliente, cuando los productos y servicios generan aliviadores de frustraciones y creadores de alegrías que coinciden con alguna de las tareas, frustraciones y alegrías importantes para el cliente.

Las propuestas de valor pueden involucrar a varias personas en la búsqueda, evaluación, compra y uso del producto o servicio. En muchas operaciones de compra, aparecen diferencias entre el comprador, el influyente, el decisor, el usuario final y el saboteador. Por lo tanto, tiene mucho sentido trabajar un lienzo con la propuesta de valor para cada parte interesada.

También, nos sirve para analizar cómo se vende un producto o servicio. Si se hace a través de un intermediario se necesita, en realidad, complacer a dos clientes: al final y al propio intermediario. Sin una clara propuesta de valor al intermediario, puede que la oferta no llegue al cliente final o, al menos, no con el mismo impacto.

El lienzo de la propuesta de valor es un complemento del lienzo de modelo negocio incorporado en el best seller Generación de modelos de negocio. El lienzo de modelo de negocio es una herramienta que sirve para descubrir cómo una empresa crea, ofrece y captura valor. El lienzo de la propuesta de valor es un subsistema del anterior y permite ampliar los detalles de cómo se crea valor para los clientes.

 

 

 

 

Componentes del lienzo de la propuesta de valor

  1. Perfil del cliente

Tareas del cliente

Las tareas del cliente se relacionan con aquellas actividades que los clientes intentan resolver en su vida laboral o personal. Podría tratarse de los trabajos que quieren terminar, los problemas que quieren solucionar o las necesidades que intentan satisfacer. Lo que debemos hacer, es asegurarnos de adoptar la perspectiva del cliente cuando investigamos acerca de esas tareas, porque lo que desde nuestro punto de vista puede ser importante, puede que no lo sea desde la óptica del cliente.

Ahora bien. No todas las tareas implican lo mismo, así que debemos distinguir entre 3 tipos para hacer un mejor perfil de los clientes:

  • Tareas funcionales: tareas en las que los clientes intentan realizar algo específico o, dicho de forma más general, solucionar un problema.
  • Tareas sociales: son aquellas en las que los clientes quieren quedar bien, ganar poder o estatus. Son tareas relacionadas con cómo quieren que los perciban los demás.
  • Tareas personales o emocionales: son las tareas en las que los clientes buscan alcanzar un estado emocional específico, como mejorar su calidad de vida, estar tranquilos con las inversiones que realizan o tener la sensación de seguridad en su puesto de trabajo.

No debemos caer en el error de centrarnos únicamente en las tareas funcionales a la hora de realizar un perfil de cliente. A veces las tareas sociales o emocionales son más importantes que las tareas funcionales visibles.

También nos ayuda a crear el perfil de los clientes si pensamos en las tareas que realizan diferenciando su nivel de implicación. Esto es especialmente útil a la hora de segmentar distintos perfiles. Reflexionemos sobre los siguientes perfiles de cliente:

  • Comprador de valor: estos clientes realizan ciertas tareas muy específicas como comparar ofertas, decidir qué productos adquirir, esperar en una fila para pagar, completar una compra en una página web u optar por el envío de un producto o servicio.
  • Cocreador de valor: este tipo de clientes realiza tareas relacionadas con la cocreación de valor con tu empresa. Por ejemplo, piensa en clientes que desean publicar opiniones y comentarios de tus productos en algún portal de internet o en aquellas personas que desean participar en el diseño de tus productos o servicios aportando ideas o participando en foros de discusión.
  • Transferidor de valor: estos clientes realizan tareas relacionadas con el fin del ciclo de vida de una propuesta de valor como cancelar una compra, deshacerse de un producto, transferirlo a terceros o revenderlo.

Las tareas del cliente suelen depender del contexto especifico en el que se realizan, que puede imponer determinadas restricciones o limitaciones.

Por otra parte, es importante reconocer que no todas las tareas tienen la misma importancia para nuestros clientes. Hay algunas que son más importantes en su vida, ya que no resolverlas podría acarrear graves consecuencias. Otras son insignificantes, porque al cliente le importan más otras cosas. A veces considerará crucial una tarea porque ocurre con frecuencia o porque dará como resultado algo deseado o algo no deseado.

Frustraciones del cliente

 Las frustraciones describen todo aquello que molesta a los clientes antes, durante y después de intentar resolver una tarea o, simplemente, lo que les impide resolverla. También están relacionadas con los riesgos, es decir, los potenciales resultados negativos que podrían presentarse si se resuelve mal una tarea o directamente no se resuelve.

Hay que tratar de identificar tres tipos de frustraciones de clientes y lo severas que pueden ser:

  • Características, problemas y resultados no deseados. Las frustraciones son funcionales (puede ocurrir que un producto o servicio no funcione, lo haga mal o tenga efectos secundarios negativos), sociales (“Quedo mal si hago esto”) o secundarias (“Es un fastidio tener que ir a la tienda a comprar esto”). También pueden conllevar sensaciones no deseadas (“Es aburrido correr en el gimnasio” o “Este diseño es feo”).
  • Obstáculos. Los elementos que impiden que los clientes empiecen una tarea o que los hacen ir más lentos (“Me falta tiempo para hacer esto como es debido” o “No me puedo permitir ninguna de las soluciones existentes”).
  • Riesgos (resultados potenciales no deseados). Lo que podría salir mal y tener importantes consecuencias negativas (“Puede que pierda credibilidad cuando utilice este tipo de solución” o “Un agujero de seguridad sería desastroso para nosotros”).

Para el cliente, una frustración puede ser extrema o moderada, de modo similar a que las tareas pueden ser importantes o insignificantes.

Lo importante, es poder concretar las frustraciones. Para distinguir claramente tareas, frustraciones y alegrías, debemos describirlas de la manera más concreta posible. Por ejemplo, cuando un cliente dice: “Esperar de pie para pagar mi compra fue una pérdida de tiempo”, deberíamos poder preguntarle a partir de qué minutos empezó a sentir que estaba perdiendo el tiempo. De esa manera podremos anotar: “Perder más de x minutos esperando para pagar”. Cuando comprendemos exactamente cómo miden los clientes la intensidad de las frustraciones, podemos diseñar mejores aliviadores de frustraciones en la propuesta de valor.

La siguiente lista de preguntas desencadenantes puede ayudarnos a pensar en varias frustraciones potenciales de nuestros clientes:

  • ¿Cómo definen los clientes que algo es demasiado costoso? ¿Lleva mucho tiempo hacerlo, cuesta demasiado dinero o exige esfuerzos considerables?
  • ¿En qué fallan para los clientes las actuales propuestas de valor que hay en el mercado? ¿Qué elementos les faltan? ¿Hay cuestiones de rendimiento que les molesten o mencionan fallos?
  • ¿Cuáles son los principales retos y dificultades con los que se encuentran los clientes? ¿Entienden cómo funcionan las cosas, tienen dificultades haciendo algunas tareas por motivos específicos?
  • ¿Con qué consecuencias sociales negativas se topan o cuáles temen? ¿Les asusta una pérdida de prestigio, poder, confianza o estatus?
  • ¿Qué riesgos temen los clientes? ¿Los técnicos, sociales o financieros? ¿Se preguntan qué podría salir mal?
  • ¿Qué les hace perder el sueño? ¿Cuáles son sus grandes preocupaciones?
  • ¿Cuáles son las barreras que impiden que los clientes adopten una propuesta de valor? ¿Hay costos de inversión iniciales, una curva de aprendizaje pronunciada u otros obstáculos que impidan su adopción?

Alegrías del cliente

Las alegrías describen los resultados y beneficios que quieren los clientes. Algunas son necesarias, esperadas, deseadas, y otras serían para ellos una sorpresa:

  • Alegrías necesarias: se trata de alegrías sin las cuales un producto o servicio no funcionaría.
  • Alegrías esperadas: son alegrías relativamente básicas que esperamos de una solución, incluso cuando podría funcionar sin ellas.
  • Alegrías deseadas: son las que van más allá de lo que esperamos de una solución, pero que nos encantaría tener si pudiéramos. Suelen ser alegrías que los clientes mencionarían si les preguntáramos.
  • Alegrías inesperadas: son aquellas que van más allá de las expectativas y deseos de los clientes. Lo más probable es que ni siquiera las mencionaran si les preguntaras.

Una alegría puede resultar esencial o agradable para los clientes, del mismo modo en que las frustraciones pueden ser extremas o moderadas.

Igual que con las frustraciones, es conveniente describir las alegrías de la manera más concreta posible para distinguir claramente entre tareas, frustraciones y alegrías. Deberíamos poder preguntar el grado óptimo que los clientes esperarían cuando indican “mejor rendimiento” como alegría deseada. De esta manera podemos anotar: “Me encantaría tener un aumento de rendimiento de más de x”. Cuando comprendemos cómo miden exactamente los clientes las alegrías podemos diseñar mejores creadores de alegrías en la propuesta de valor.

La siguiente lista de preguntas desencadenantes puede ayudarnos a pensar en varias alegrías potenciales de los clientes:

  • ¿Qué ahorros harían felices a los clientes? ¿Qué ahorros valorarían desde el punto de vista del tiempo, dinero o esfuerzo?
  • ¿Qué niveles de calidad esperan? Y ¿de cuáles quisieran más o menos?
  • ¿Cómo satisfacen las actuales propuestas de valor a los clientes? ¿Con qué características específicas disfrutan? ¿Qué rendimiento y calidad esperan?
  • ¿Qué les haría la vida más fácil a los clientes? ¿Podría haber una curva de aprendizaje más plana, más servicios o costos de propiedad más bajos?
  • ¿Qué consecuencias sociales positivas desean los clientes? ¿Qué les hace quedar bien? ¿Qué aumenta su poder o estatus?
  • ¿Qué buscan más los clientes? ¿Buen diseño, garantías, más características o que éstas sean personalizables?
  • ¿Con qué sueñan los clientes? ¿Qué aspiran conseguir? O ¿qué representaría un alivio para ellos?
  • ¿Cómo miden los clientes el éxito o el fracaso? ¿Cómo calculan el rendimiento o el costo?

Frustraciones frente a alegrías

Cuando empezamos a elaborar el perfil del cliente, puede que pongamos las mismas ideas en frustraciones y alegrías como elementos opuestos. Es decir, si una de las tareas que tiene que resolver el cliente es “ganar más dinero”, puede que empecemos escribiendo “aumento de sueldo” en alegrías y “reducción de sueldo” en frustraciones.

Pero hay un modo de hacerlo mejor:

  • Averigüemos exactamente cuánto dinero más espera ganar el cliente para considerarlo una alegría e investiguemos qué reducción supondría una frustración.
  • En frustraciones, agreguemos las barreras que impiden o hacen difícil resolver una tarea. En nuestro ejemplo la frustración podría ser “Nuestra empresa no otorga aumentos”.
  • En frustraciones, incorporemos los riesgos relacionados con el hecho de no resolver el trabajo. En nuestro ejemplo la frustración podría ser “Quizá no pueda pagarles la matrícula de la universidad a mis hijos”.

Preguntémonos “por qué” varias veces hasta que comprendamos de verdad las tareas que tiene que resolver tu cliente.

Otra cuestión que debemos tener en cuenta cuando empezamos a elaborar el perfil del cliente es que solo comprendemos sus tareas de manera superficial. Para evitarlo, tenemos que preguntarnos por qué queremos realizar algo determinado y ahondar en sus motivaciones reales. No nos conformemos hasta que lleguemos a comprender de verdad lo que hay detrás de las tareas que realmente motivan a los clientes.

 

 

 

  1. Mapa de valor

Productos y servicios

Se trata sencillamente de una lista de lo que ofrecemos. A ver. Pensemos como todos los artículos que los clientes podrían ver en una vidriera. Esta enumeración de todos los productos sobre los que se construye la propuesta de valor va a ayudar a los clientes a realizar tareas funcionales, sociales o emocionales, o a satisfacer sus necesidades básicas.

Es fundamental que tengamos en cuenta que los productos y servicios no crean valor por sí mismos, sino en relación con un segmento de clientes específico y sus tareas, frustraciones y alegrías.

Esa lista de productos y servicios también puede incluir aquellos que ayudan a los clientes a desempeñar los papeles de comprador (comparar ofertas, decidir y comprar), cocreador (codiseñar propuestas de valor) y transferidor (deshacerse de un producto).

Probablemente, la propuesta de valor se podrá componer de varios tipos de productos y servicios:

  • Físicos y tangibles. Los bienes, como los productos manufacturados.
  • Productos como los derechos de autor o servicios como el de posventa.
  • Productos como las descargas musicales o servicios como las recomendaciones online.
  • Productos como fondos de inversión, o seguros o servicios como la financiación de una compra.

Es importante tener en cuenta que para nuestros clientes no todos los productos y servicios tienen la misma relevancia. Algunos son esenciales para la propuesta de valor, otros son simplemente agradables.

Aliviadores de frustraciones

Los aliviadores de frustraciones describen cómo los productos y servicios alivian las frustraciones específicas de los clientes. Tengamos en cuenta cómo pretendemos eliminar o reducir algunas de las cosas que les molestan antes, durante o después de resolver una tarea, o las que les impiden resolverla.

No hace falta que aportemos un aliviador para cada frustración que hayamos identificado en el perfil de los clientes, porque ninguna propuesta de valor puede hacerlo. Las mejores propuestas de valor se centran en pocas frustraciones, pero logran aliviarlas excepcionalmente bien.

La siguiente lista de preguntas desencadenantes, puede ayudar a reflexionar sobre cómo los productos y servicios pueden aliviar las frustraciones de los clientes.

Podemos empezar preguntarnos: ¿Podrían los productos y servicios…?

  • ¿Generar ahorros en tiempo, dinero o esfuerzo?
  • ¿Hacer que los clientes se sientan mejor, eliminando frustraciones, molestias u otros elementos que les provocan dolores de cabeza y preocupaciones?
  • ¿Arreglar productos o servicios considerados como de bajo rendimiento, introduciendo novedades, mejor rendimiento y calidad, o eliminando obstáculos?
  • ¿Borrar consecuencias sociales negativas a las que se enfrentan o temen, como pérdida de prestigio, poder, confianza o estatus?
  • ¿Eliminar riesgos que les asustan, de tipo financiero, social o técnico?
  • ¿Limitar o erradicar los errores habituales que cometen, ayudándolos a usar una solución de manera adecuada?
  • ¿Eliminar barreras que hacen que los clientes no adopten propuestas de valor, por ejemplo, introduciendo costos de inversión iniciales más bajos o eliminándolos, con una curva de aprendizaje más plana, o suprimiendo otros obstáculos que impidan la adopción de la propuesta de valor?

Un aliviador de frustraciones puede resultar más o menos valioso para el cliente. Hay que asegurarse de diferenciar entre esenciales y agradables. Los primeros aplacan cuestiones extremas, normalmente de manera radical, y crean mucho valor. Los segundos simplemente mitigan frustraciones moderadas.

Creadores de alegrías

Los creadores de alegrías describen cómo los productos y servicios crean alegrías para el cliente. Lo que hacen es resumir cómo se puede producir resultados y beneficios que los clientes esperan, desean o con los que se sorprenderían, entre los que se incluyen la utilidad funcional, las alegrías sociales, las emociones positivas y el ahorro de costos.

Igual que los aliviadores de frustraciones, los creadores de alegrías no necesitan abordar cada alegría identificada en el perfil del cliente. Hay que enfocarse en aquellas que son relevantes para ellos y en los puntos en los que los productos y servicios pueden marcar la diferencia.

La siguiente lista de preguntas desencadenantes puede ayudar a pensar de manera distinta en cómo los productos y servicios pueden hacer a los clientes conseguir resultados y beneficios necesarios, deseados, esperados o inesperados.

Podemos empezar preguntarnos: ¿Podrían los productos y servicios…?

  • ¿Producir los resultados que esperan o que exceden sus expectativas, ofreciendo niveles de calidad o variando la cantidad de algún elemento?
  • ¿Ofrecer un mejor rendimiento que las actuales propuestas de valor y dejar encantados a tus clientes?
  • ¿Hacerles la vida o el trabajo más fáciles a través de una mejor usabilidad, accesibilidad, más servicios o un coste de propiedad más bajo?
  • ¿Crear consecuencias sociales positivas haciéndoles quedar bien o ayudándolos a obtener un aumento de poder o estatus?
  • ¿Hacer algo específico que los clientes buscan desde el punto de vista del buen diseño, las garantías o tener más características o más específicas?
  • ¿Cumplir un deseo con el que sueñan?
  • ¿Producir resultados positivos que se correspondan con los criterios de éxito y de fracaso que tienen tus clientes?
  • ¿Ayudar a que la adopción de un producto o servicio sea más fácil mediante un costo más bajo, menos inversiones, menor riesgo, o mejor calidad, rendimiento o diseño?

Un creador de alegrías puede producir resultados y beneficios más o menos relevantes para el cliente, igual que hemos visto con los aliviadores de frustraciones. Hay que asegurarse de diferenciar entre esenciales y agradables.

¿Qué diferencia hay con las frustraciones y las alegrías del perfil del cliente? Sobre una propuesta de valor podemos tener el control, mientras que sobre las frustraciones y las alegrías del perfil del cliente, no. Somos nosotros los que decidimos (por ejemplo, con el diseño) cómo pretendemos crear valor ocupándonos de frustraciones, alegrías y tareas específicas, pero no decidimos las tareas, frustraciones y alegrías específicas que tienen los clientes. Y ninguna propuesta de valor se encarga de todos ellos. Las mejores abordan lo que más importa al cliente y se ocupan de hacerlo extremadamente bien.

 

3.Encaje

Al encaje se llega cuando los clientes se ilusionan con nuestra propuesta de valor, algo que ocurre cuando abordamos tareas importantes, aliviamos frustraciones extremas y creamos alegrías esenciales para ellos. Es difícil llegar a conseguirlo y también mantenerlo. Esforzarse por alcanzar ese objetivo es la esencia del diseño de la propuesta de valor.

Los clientes esperan y desean muchas cosas de los productos y servicios, aunque también saben que no pueden tenerlo todo. Por eso, debemos centrarnos en las alegrías que les importan más y marca la diferencia.

Asimismo, los clientes tienen un montón de frustraciones y ninguna empresa puede encargarse de todas ellas de manera razonable. Debemos focalizarnos en los “quebraderos de cabeza” que sean más importantes y que la competencia no haya abordado lo suficiente, porque si no conseguimos el encaje, los clientes pueden volverse despiadados.

Para verificar el encaje, debemos buscar el mapa de la propuesta de valor y el perfil del segmento de clientes que completamos antes; revisar uno por uno los aliviadores de frustraciones y los creadores de alegrías, y comprobar si encajan con alguna tarea, frustración o alegría del cliente. Después, ponemos una marca de verificación en los elementos que encajen.

Si un aliviador de frustraciones o un creador de alegrías no encaja con nada, puede que no esté creando valor para el cliente. No nos preocupemos si logramos verificar todas las frustraciones y alegrías, porque no se pueden cubrir todas. Preguntémonos cómo encaja realmente nuestra propuesta de valor con el cliente.

El encaje tiene lugar en tres etapas. La primera se da cuando identificamos tareas, frustraciones y alegrías relevantes del cliente que creemos que podemos abordar con nuestra propuesta de valor. La segunda ocurre cuando los clientes reaccionan de manera positiva a nuestra propuesta de valor y ésta encuentra tracción en el mercado. Entre los emprendedores, a esto se le llama encaje problema-solución y encaje producto-mercado, respectivamente. La tercera sucede cuando encontramos un modelo de negocio escalable y rentable.

En la fase de encaje problema-solución, aún no tenemos pruebas de que realmente a los clientes les importa nuestra propuesta de valor. Este es el momento en el que debemos esforzarnos por identificar las tareas, frustraciones y alegrías más relevantes para los clientes, y diseñar propuestas de valor de acuerdo con ellas. Debemos plantearnos realizar prototipos de varias propuestas de valor alternativas para elegir las que produzcan el mejor encaje.

Los siguientes pasos que debemos dar son aportar pruebas de que a los clientes les interesa nuestra propuesta de valor, o empezar a diseñar una nueva desde cero.

En la fase de encaje producto-mercado tenemos pruebas de que los productos y servicios, los aliviadores de frustraciones y los creadores de alegrías realmente crean valor para el cliente y encuentran tracción en el mercado.

Durante esta segunda fase, nos esforzamos por validar o invalidar las suposiciones relativas a nuestra propuesta de valor. De modo inevitable, vamos a descubrir que muchas de nuestras ideas del principio no crean valor para el cliente (por ejemplo, a los clientes no les importa) y que tendremos que diseñar propuestas de valor nuevas. Encontrar este segundo tipo de encaje es un proceso largo y repetitivo, y no ocurre de la noche a la mañana.

Por último, el encaje de modelo de negocio tiene lugar cuando tenemos pruebas de que nuestra propuesta de valor puede comercializarse con un modelo de negocio rentable y escalable.

Una gran propuesta de valor sin un gran modelo de negocio puede suponer un éxito financiero por debajo de lo esperado o incluso conducir al fracaso. Ninguna propuesta de valor, por buena que sea, puede sobrevivir sin un modelo de negocio seguro.

 

Conclusión

La búsqueda de propuestas de valor que coincidan con tareas, frustraciones y alegrías del cliente es un constante ida y vuelta, entre diseñar y probar experimentos, prototipos y pilotos. Más que secuencial, el proceso es repetitivo. El objetivo que hay detrás del modelo analizado es probar ideas lo más rápido posible para poder aprender, crear diseños mejores y volver a probar.

Para finalizar, hay una serie de 10 principios que podemos aplicar cuando empezamos a probar ideas para diseñar las propuestas de valor. Un buen proceso de experimentación genera datos de lo que funciona y lo que no. También nos permitirá adaptar y cambiar propuestas de valor y modelos de negocio, y reducir el riesgo y la incertidumbre de manera sistemática:

  1. Asumir que los datos superan las opiniones. Los datos del mercado superan sea lo que sea lo que piensen nuestros jefes, nuestros inversores, nosotros mismos o cualquier otra persona.
  2. Aprender más rápido y reducir el riesgo aceptando el fracaso. Probar ideas incluye el fracaso. No obstante, fracasar por poco dinero y en poco tiempo contribuye a aprender, algo que reduce el riesgo.
  3. Hacer pruebas pronto y perfeccionar después. Recopilar información con experimentos baratos y en su fase inicial, antes de haber pensado cada detalle o desarrollado nuestras ideas en profundidad.
  4. Los experimentos no son la realidad. Recordar que los experimentos son una lente a través de la cual intentamos comprender la realidad. Son un buen indicador, pero son distintos de la realidad.
  5. Equilibrar aprendizaje y visión. Integrar los resultados de las pruebas sin darle la espalda a nuestra visión.
  6. Identificar aquello que se carga las ideas. Empezar probando las asunciones más importantes: las que podrían hacer explotar nuestra idea.
  7. Primero comprender a los clientes. Hacer pruebas de las tareas, frustraciones y alegrías del cliente antes de probar lo que podríamos ofrecerles.
  8. Hacer que se pueda medir. Las buenas pruebas contribuyen al aprendizaje que se puede medir y proporciona información que se puede aplicar.
  9. Aceptar que no todos los hechos son iguales. Puede que nuestros clientes potenciales nos digan una cosa y luego hagan otra. Considerar el grado de fiabilidad de los datos.
  10. Probar el doble de veces las decisiones irreversibles. Asegurar de que las decisiones que tienen un impacto irreversible estén especialmente bien fundamentadas.

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