Por Víctor Vargas
Heráclito a través de su filosofía postuló que lo único permanente es el cambio. El mundo sufre creaciones y destrucciones perpetuas, pues todo fluye, todo cambia. Entonces: ¿Cómo influye ello en las organizaciones?
Sin intención de ofrecer un juicio de valor, es muy común que las organizaciones tengan desafíos bastantes complejos desde el ámbito del liderazgo, situaciones adversas con la comunicación e interrelación entre áreas y ejecutivos.
Seguramente muchas de éstas situaciones se han abordado proponiendo ideas y planes de acción que generan cambios efímeros y poco efectivos; que más allá de generar arraigos en la cultura organizacional, pasan a la historia como vestigios de oportunidades echadas al recuerdo.
Las perspectivas tradicionales se guían por el sentido cognitivo manejado desde la intuición, tomando la problemática y solución como si para realizar cambios profundos dependiera concretamente solo de una decisión echada a trabajar desde “análisis” convencionales que, según el nivel de inclusión, estudio, seguimiento y adaptación, generará un resultado que determinará contundentemente el tiempo de sostenimiento de los cambios propuestos.
Lecciones aprendidas
Involucrado recientemente en desafíos dónde cambios profundos en los paradigmas organizacionales se mostraron como el momento de evolucionar y crecer, y cómo el caótico desastre de irrumpir en la zona de confort de los stakeholders que se permiten rezagarse en la asimilación de los beneficios provenientes de un cambio cultural estructurado, ordenado y consolidado en un orbe de oportunidades y de crecimiento inestimable.
Las teorías del Liderazgo más recientes proponen alternativas para definir estrategias que permiten conducir mejor a un equipo de trabajo, pero hasta los modelos más actuales resultan incapaces de predecir los casos más extremos y especiales, y ¿qué alternativas quedan cuándo la solución está fuera del manual?
Modelos de gestión
Los modelos de gestión del cambio son alternativas válidas para proponer como parte de una solución, pero es en este punto dónde surge una curiosa interrogante en referencia al liderazgo… ¿Seguimos el cambio o lo lideramos? ¿Liderarlo?… ¿de que forma?
Paul Hersey y Ken Blanchard desarrollaron un modelo de liderazgo basado en dos variables de interés cuyo valor se centra en identificar el nivel de madurez de un equipo de trabajo y con ello definir estrategias de liderazgo que se orientan hacia un estilo de liderazgo de apoyo o directivo.
Este modelo parte de una base analítica de cada miembro de un equipo de trabajo, o bien de un colectivo en sí; tal análisis considera la capacidad o competencia, lo que puede ser considerado Know How, y las actitudes o nivel de voluntad hacia la ejecución de dichas tareas.
El enfoque del liderazgo situacional permite entender cuál es el modelo de liderazgo más indicado para tu equipo, así pues se debe tener mayor claridad de con qué parte del equipo se debe ser bien específico (liderazgo directivo), a quién darle apoyo (liderazgo participativo), con quienes puedes ser inductivo (liderazgo persuasivo) y a quienes delegar con confianza (liderazgo delegativo).
Hibridando métodos
El modelo de gestión del cambio, a criterio personal, que mejor se adapta al modelo de liderazgo situacional es el conocido como 8 pasos de Kotter, el cuál consiste en específicamente 8 pasos subsecuentes para conseguir el arraigo de los cambios.
Sí bien es cierto el paso número 1 consiste en establecer un sentido de urgencia a todos los niveles, en lo personal no paro de recordar lo frustrante que resulta establecer un sentido de urgencia ante quiénes no quieren cambios porque le son molestos, pero, comprender a quiénes sí quieren el cambio y a quienes si pueden lograr el cambio imprimirá agilidad desde la asimilación de los cambios con beneficios a lo largo de todo el proceso de gestión. Identificados los stakeholders correctos tendrás la coalición del cambio (segundo paso) ya estructurado. Los rezagados identificados nos permiten anticiparnos, de antemano, al quinto paso; eliminar obstáculos.
La palabra eliminar suele percibirse con cierta o bastante agresividad, pero en cuanto a liderazgo se trata, no es más que discernir el nivel de involucramiento de los rezagados en cuánto a las actividades derivadas del proceso de cambio y sus respectivas actividades; con mayor énfasis en las particulares que cargan con el valor de la toma de decisiones determinantes para el logro.
Quizás pueda parecer un tanto desordenado. Pero es necesario estructurar una coalición y neutralizar los obstáculos, porque de esa manera se construyen los cimientos para soportar el desarrollo de una visión clara del cambio que sea compartida con todos, empatizando con los que quieren y pueden, e incluso con los que quieren y no pueden.
Para finalizar, es necesario comunicar con claridad la visión del cambio. Es clave compartir: no hay que quedarse con la información o apropiarse de ella. Poner en conocimiento de buenas noticias siempre es más fácil, pero también hay que comunicar lo que no nos gusta o no es tan agradable. Los involucrados en un proceso de cambio tienen que estar al tanto de todo: lo bueno, lo malo y lo feo. Callarse de ninguna manera es una solución. Todo lo contrario: aumenta la complejidad de las soluciones.
La comunicación entonces aporta a la solución y nos conduce a vincular los pasos 3 y 4 con los dos grupos identificados con capacidades para impulsar y sostener el cambio. Porque recordemos que el cambio es una constante, y cuando la necesidad de cambiar llega, no hay mucho tiempo para detenerse y reflexionar sobre sus verdaderas implicancias.
